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中国捆绑式管理原创观点之十二

企业家成功的四大基因(武六锋原创)

中国捆绑式管理首席研究员武六锋

 

 

内容简介:有一句话充满哲学意义,叫“我为人人,人人为我”,这句话语言很简单,蕴含的道理却不是一般的深。 “我为人人”, 企业家一个人为“人人”,却可以带来,众多员工及众多客户的“人人为我”,这个回报可是几何级倍数增长的。任何事情一定是先有因后有果,没有企业家“我为人人”的因,哪有“人人为我”员工与客户大量回报的果。

 

中国捆绑式管理针对中国1760家不同行业不同规模的企业进行了调研,结果显示,中国企业做不大的原因95%来自于企业家本身,通常有四大原因:

第一,用人方面凭自己的好恶来评价人。做不大的企业家用人上问题特别突出,由于他们并非科班出身,往往凭着自己的好恶来评价人,这种好恶往往来自于自身。如笔者调研时发现,有个老板属相是狗,觉得属狗的人应该像狗一样忠诚,于是要求企业招聘时,对属相是狗的应聘者格外关照,公司相对集中了很多属狗的员工。在这位企业家身上,大家可以看到,用人的标准不再是岗位职责的要求,而是与此丝毫不相干的属相。还有另外一种极端的,河南人不要、没生孩子的女人不要,都一个误区走入了一个误区。更有甚者,当员工犯错时,企业喜欢这个人,他的错也是对,不喜欢这个人,他的对也是错。这种没有原则的凭企业家个人好恶来评价员工的做法,挫伤了很多员工的积极性。其背后的逻辑是什么呢?企业家总喜欢用对老板是否忠诚的思想来衡量员工,并将这种忠诚凌驾于制度之上,因此除了个别人或家族的人,对谁都不信任,也就是信任危机。用人上的信任危机严重制约着企业家的发展。

第二,谋事方面喜欢寻找比自己差的人参谋。做不大的企业家,并不是不爱学习,但如果你认真地对他们学习的对象进行分析,你会发现,他们学习的对象99%是三种人:其一,企业规模比自己的企业规模小;其二,阅历没有自己的深;其三,喜欢拍马屁的人。为什么是这三种人?继续追问,你会发现,做不大的企业家,大多骨子里非常自卑,这三种人都会专门挑这类企业家喜欢听的话说,不敢也不会讲“忠言”,在这三种人面前,这类企业家觉得自己很有成就感,于是乎被这类人越染越黑。

第三,做事方面布置任务没有完成标准或没有就完成标准与下属达成一致。在做事层面上,调研时发现很多做不大的企业家,都特能侃,说起生意来,口若悬河。当你观察他给下属布置任务时的表现时,你会发现大部分做不大企业家,只布置任务,却没有完成任务的标准及流程,在最后验收时,企业家与员工之间往往开始扯皮,公说公有理,婆说婆有理,最后企业家对损失买单,如果严重的,企业家会要求员工承担责任或者对员工进行惩罚了事,并且这种错误不断重复,“亦使后人复哀后人也”。

第四,经营结果不好总是归因于外。当企业内部出了经营状况不好的问题,做不大的企业家很多会说,大行业如此,谋事在人,成事在天,跟企业家自身管理能力关系不大。有一个“俄罗斯矿山爆炸”的案例就很能说明问题,故事内容如下:

营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

最后老板无奈地说,俄罗斯矿山爆炸了,我们大家都没有多少责任了。

中国捆绑式管理通过针对中国1760家不同行业不同规模的企业进行的调研不但总结出了企业做不大的四大原因,同时归纳总结出了企业成功的四大基因:

第一,用人方面以职业专业的标准来评价人。企业发展分为四个阶段:创业期、发展期、成熟期、衰退期,所谓专业是指根据企业发展的不同阶段所需人才的不同标准来寻找合适的人,所谓职业指针对不同性格的人采用不同的评价方式与方法。说白了,就是根据企业的实际来制定用人标准及考核标准,不拔高也不人为降低,创业人才决不能在企业发展期用,在这里企业家最容易犯的毛病是企业创业成功陷阱,把创业期成功的用人及管理经验照搬到发展期来(详情请阅读拙著《企业家思维的内涵》)。在成功的企业家看来,制度化的用人体系才是保证企业用人不出大问题的根本,

第二,谋事方面喜欢找比自己强的人参谋。在调研中,我们发现成功的企业家多数非常“势利”,具体来讲他们多数人喜欢“下棋找高手”,这一点与做不大的企业家形成相对鲜明的对比。他们遇到公司疑难,要么会找比自己做得大的企业,要么会找专业的咨询公司,或者行业内的专家,对那些靠口舌吃饭的拍马屁之流,他们往往因有自己清醒的认识,对之不屑一顾。

第三,做事方面以时间节点结果标准与边际效应两个标准来评价事并与下属达成一致。在评价做事方面,成功的企业家大多会在事前明确事件的时间节点结果标准与边际效应标准,也就是先订游戏规则在前,而后进行胡萝卜或大棒的威慑。

第四,经营结果不好总是归因于内。成功的企业家遇到问题从来只找主观,不会去找客观,因为他们知道,面对社会现实,个人相对非常渺小,无力改变社会,只能适应社会,与其天天抱怨,归因于外,不如针对自身,发奋图强。

中国捆绑式管理认为:成功的企业家第一大基因是借力成大业;成功的企业家放第二大基因是凡事归因于内;成功的企业家第三大基因是下棋找高手;成功的企业家第三大基因是以成败论英雄。