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中国捆绑式管理原创观点之八

经理人如何教练员工(武六锋原创)

中国捆绑式管理首席研究员武六锋

 

 

内容简介:经理人不愿意教练员工的问题,绝对应该算企业发展的大障碍。在中国一方面存在“都会徒弟饿死师傅”的担忧,另一方面,教一个人还真不是那么容易,本文写的是顾问本人在企业亲身教练的一个案例。

 

星期四,为了让新来的绩效主管做好绩效,我把绩效表格设计好了,设计好之后,与他进行了面谈,当他说听懂了之后,我想我松了口气,只要他按照我事先设计的表格做,把各项数据如实填入表格,3月份的绩效就有结果了。

一转眼到了星期一,收到绩效统计结果后,按照“凡是一切新的东西都必须审核与跟进”的习惯,我审核了绩效结果。

第一遍审核,发现绩效主管有了创新。顾问设计的表格分职能部门与业务部门,职能部门分员工、经理、总监三个工作簿,业务部门只有一个工作簿。绩效主管把四个工作簿整合成了一个工作簿,我想也好,这样看起来方便一些。再看,我原来设计的工作簿是用了公式的,绩效主管整合后,公式不见了,他觉得整合后不愿意别人看到公式,只要自己会算就可以了,可以对绩效的算法进行保密,我想我在原表格里已经将算法变成公式,他一定懂了,这么简单的东西,公式去掉就去掉吧。也难为绩效专员了,一个一个算出员工的绩效,再填进来,这个工作量实在不小。

第二遍审核,发现原始数据有问题。在周考核中,我发现其中一周渠道一部销售计划达标率几个区域主管都只有80%左右,另外一组则至少有95%的样子,我的疑问是为什么差距这么大呢?我让绩效专员调来原始数据看,一看错了,我说重做吧。

第三遍审核,表格里没有公式,检查的人要全部用手工试算。解决了原始数据问题后,我接着试算员工的绩效,我试算了几个,发现跟我事先设计的算法结果全部不一致,我对绩效专员说,绩效算法你要保密,我说没错,但对检查的人是个灾难,我算了几个不正确,你是全部算一遍呢,还是现在就换成公式?你不用公式,我不知道你怎么做的,错也不知道错在哪里,我看还是把公式装进去,实实在在地再做一遍吧。

第四遍审核,周结果计算公式不对。要求周绩效是四周计划达成率的平均值乘以月平均折扣率系数,绩效主管计算时只用了四周计划达成率的平均值。于是我说,重做吧。

第五遍审核,周结果计算公式还不对。要求周绩效是四周计划达成率的平均值乘以月平均折扣率系数的,绩效主管把他变成了四周计划达成率的平均值乘以月平均折扣率,月度平均折扣率与月度平均折扣率系数相差多大呀,哥们,重做吧。

第六遍审核,发现月度结果计算公式有问题。月度绩效我要求的是月度计划达成率乘以月平均折扣率系数,我们的绩效专员却创造性地用四周计划达成率的平均值乘以月平均折扣率系数,月度计划达成率与四周计划达成率不完全一致的,哥们,重做吧。

第七遍审核,周绩效又有问题啦,做绩效的哥们觉得在公式中月度折扣率系数乘了两次,这不是重复吗,于是自作主张,去掉了一个,我的妈呀,多亏公司不是你开的,如果是你开的,员工不是都稀里糊涂地被你扣了工资,不过我也理解,这是不懂绩效原理所致,于是把这哥们叫过来,对他讲,我们的考核是分周考核与月考核,周考核考过程,月考核考结果,各占一半,不管是周考核还是月考核,都是两个指标,一个是销售计划达标率,一个是平均折扣率系数,只是周平均折扣率系数,时间太短,如果正好是促销,数据可能会出现极端的偶然性很大,于是把周考核也设计成月平均折扣率系数,OK。

第八遍审核,绩效主管提出了新问题。他问顾问,我们用销售计划达成率与平均折扣率系数相加不可以吗,为什么要相乘呢,他觉得相加更好呀?我说,你觉得相加好在哪里?绩效主管答,这样的话,有的折扣率很低的人就会业绩好一点,我说,你回答得很好,我们这样做的目的是要求员工两个指标都要重视,如果相乘,只要一个指标是零,整体业绩就是零,两个指标关系密切,如果相加,两个指标则互不影响,这样就没有达到公司的战略目标,设计绩效的目的是为了解决问题,不是为了个别人的业绩好坏。

等到绩效审核完毕,绩效主管发回确认表格,电脑显示12:26,星期一上午就这样过去了。绩效审核前后八次,可能会有人认为,我反复让绩效主管重做,有点不近人情,其实,审核是最好的教练,教练员工就是这么婆婆妈妈,不让他重新做,他能记住吗?他能记忆犹新吗?他能刻骨铭心吗?也可能有人认为,为什么不让绩效主管的上司直接教练?其实,除了直接上司目前对绩效的熟悉程度上,还不足以做教练外,我本来是想安排他的直接上级在现场的,主要担心有两个:其一是反复地重做担心绩效主管面子上过不去;其二是担心绩效主管小瞧自己的上司。

这次绩效审核,从顾问的角度,我得出如下结论:

结论一,大多经理人不愿意教练下级,因为总害怕“教会徒弟会饿死师傅“;

结论二,愿意教练员工的经理人,都会不厌其烦,同时会容忍下级犯错,并保护下级的积极性;

结论三,员工总想创造性劳动,目的是显示个人能力;

结论四,员工总想创造性劳动的前提是对方案理解透彻,如果不理解透彻,将会有大量的重复性劳动;

结论五,为什么要求经理70%用于检查,因为像绩效主管类似的员工绝对有代表性,人的本性就是彰显个人能力,管理上不能违反人性,如果不检查,出错的机率将会让公司付出高昂代价,这也是认为“凡是一切新的东西必须审核”的重要原因。