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中国捆绑式管理原创观点之三
中国捆绑式管理概论(武六锋原创)

中国捆绑式管理首席研究员武六锋

 

内容简介:“一个中国人一条龙,三个中国人一根虫”,面对“内斗内行、外斗外行“的中国式团队,作为企业家,您是不是感到特别累,您是不是还在用《三国演义》或者《鬼谷子》中的谋略,像皇帝一样大玩平衡术。如果是这样,您的企业肯定像封建王朝一样,走向兴亡的周期律。如果您发自内心的想打造百年老店,请认真领悟被众多企业家称为“中国企业管理的马列主义”、“中国最接地气的管理”的中国捆绑式管理的内涵。

 

一、定义

中国捆绑式管理是从绩效、利益、发展三个角度,在制约公司发展的关键环节处,将客户、员工、股东三方进行阶段性的捆绑,集中资源突破发展瓶颈,直到公司发展出现新的瓶颈,再开始新的捆绑,从而使公司经营在循环捆绑中不断再创新高的“以客户为中心”的绩效管理平台。

二、原理

中国捆绑式管理的原理是“木桶原理”、“干部原理”、“人性原理”、“文化原理”。四大原理内容如下:

“木桶原理”的内容是:一只木桶能装多少水,不是由围成木桶的最长木板或平均长度决定的,而是由最短的那块木板决定的。

“干部原理”的内容是:正确的路线确定之后,干部就是决定因素。

“人性原理”的内容是:任何一个健康的人的任何一个行为,都是服务于他自己的目的的。

“文化原理”的内容是:不同地域会产生不同的文化,不同文化会产生不同的管理,管理的指导思想及方法论都来自文化。中国人思想植根于儒、道、佛、法、兵、墨、医、纵横等诸子百家的文化土壤里,必然产生跟其文化相适应的管理思想及管理模式方法论,如儒家的“大一统”告诉我们,中国人管理最重视“大一统”思想,信奉“天无二日,人无二王”,一个单位内派系林立肯定不能长久;如儒家的“情理法”告诉我们,中国人接受一件事的顺序是合情合理合法;如道家的“道法自然”告诉我们:管理必须尊重科学;如道家的“以正治国,以奇用兵”告诉我们:管理必须有道,走“以正致胜”之路,用兵要“以奇致胜”;如佛家的“天上天下,唯我独尊”告诉我们:管理必须从人本身出发寻求真知,建立以人为本的管理体系;同时佛家的“因、果、律”又告诉我们:因人而异、因材施教、因地而异,如果还没有达到要的结果,就要设置戒律院来保证执行,还要有法师的岗位;再如法家的“法术势”告诉我们:中国人提高执行力的方法是法术势并用;再如汉代的“阳儒阴法”治国方略告诉我们,中国人必须用“阳儒阴法”即思想与法制相结合之管理策略等。

三、基本理论

实际上,中国捆绑式管理打破了传统的只进行个体考核而不重视个体与团队或整体捆绑考核的绩效管理方法。中国捆绑式管理认为,传统的只重视考核个体的绩效管理,虽然能激发员工的个人工作积极性,但无法激发员工都来关心团队、关心客户或者关心企业整体的绩效。在工业时代,传统的绩效管理方法还是有效的。但在信息社会里,传统的绩效管理方法并不全面,组织必须通过员工绩效与团队绩效、企业绩效、客户绩效的捆绑,获得员工与部门、部门与部门、企业与客户之间的相互制约与协作,进而达成客户、员工、股东三方共赢的结果。正是基于这样的认识,中国捆绑式管理认为,组织应从绩效、利益、发展三个角度,将客户、员工、股东三方在公司发展瓶颈处进行阶段性捆绑。

四、中国捆绑式管理的五大中国特色:

1)针对中国企业管理思想量身定制。

中国企业的管理跟西方企业的管理差别极大,中国企业管理需要理论指导。中国企业管理为什么需要理论指导?

首先,历史的发展证明,中国社会发展需要理论指导,没有理论指导,社会会步入封建社会的朝代兴亡的周期律。中国二千多年的封建社会,没有理论指导,始终逃脱不了朝代兴亡的周期律。到了近代,中国接受了马克思主义学说,才使中国革命找到了发展的方向。马克思主义与中国革命实践结合推动了毛泽东思想的产生与发展,才使中国革命走向了胜利。在中国建设社会主义的道路上,在毛泽东思想的基础上,中国又产生了邓小平理论、三个代表、科学发展观等理论,进而又推进了中国梦理论。中国人在这些理论指导下,建设中国特色社会主义。相反,资本主义没有什么指导思想的理论,都是实用的抓经济发展的方法论。资本主义不管理员工思想,只管理员工工作就可以了,在中国却不行。因为西方人心中有宗教,中国人没有宗教的观念。中国社会的发展理论一定程度上扮演了西方人心中的宗教角色。

其次,在中国社会影响下的中国企业也需要理论指导,没有理论的指导,企业同样会步入企业发展的周期律。中国企业家大部分都是中国人,指导中国企业需要什么理论,才能打破企业发展的周期律,打造基业长青的百年老店,并且加速中国梦的实现,却是企业人与咨询人应该共同面对的全新课题。中国企业发展呼唤中国企业发展理论的出现,中国捆绑式管理就是在这样的背景下产生的,它是以武六锋为首的中国咨询人集中国企业众多企业家实践成果的理论结晶。中国捆绑式管理的“三方共赢”理论及其下的“客户思维”与“结果思维”两大思维能指导中国企业在步入发展期后不走歪路、斜路,而走正路,能有效地避免企业步入企业发展的周期律。

第三,中国企业没有经过工业革命的洗礼,规则意识淡泊。

中国深受儒家与道家文化影响,注重人与人、人与自然的关系,而不是讲求商业规则,西方深受商业文化影响,规则意识强。中国文化,“道德仁义礼”,都是事前管理,在中国现有的国情下,步入发展期的企业,必须事前管理与事中事后管理结合,加大员工“道德仁义礼”中国传统文化的教育,同时加大管理制度建设,以与逐步步入商业化社会的传统与发展并重的国情接轨。

2)针对中国企业家量身定制。

中国社会是从半殖民地半封建社会直接进入了社会主义社会,由于没有经过资本主义商品经济的洗礼,从事经营的企业家,大多受传统文化(封建文化)的影响非常深,鉴于此,中国捆绑式管理针对中国企业家如下特点量身定制:

第一,中国企业家具浓厚的皇帝情结,不愿也不会分权。

皇帝是专制的象征。在中国古代是家天下,普天之下,莫非王土,率土之滨,莫非王臣。因此,专制统治的最大特征是集皇权、相权于一身,皇权与相权之争,也是历朝历代,权力之争的最大看点之一,直至中国最后一个王朝,废除宰相。历史的痕迹影射在中国企业家身上,企业家把员工每个人都当成了棋子,没有当成合作对象,而当成了摆布对象,不敢分权,不愿分权,也不会分权,担心一分就乱,只有单向的服从,只有命令式的管理,而不是文化理念式加上现代企业制度化的约束。像这样,企业做大做强做久,是不现实的。可以说,中国99%以上的中小企业,企业创始人由于企业家皇帝情结不敢不愿也不会分权成了阻碍公司发展的最大瓶颈。

第二,中国企业家注重“生财有道”,不愿也不会分钱。

中国人管理国家与西方人是不同的,中国人奉行“儒家思想”,讲求“生财有道”,是“独善其身”的儒家文化的反映,是基于个人“修身”的层面,而不是基于商品经济的“交换”法则,商品经济的交换法则是客户、员工、股东的“三方共赢”。

“独善其身”是基于个人修为,“三方共赢”是基于“三方制约”。从操作层面来讲,中国捆绑式管理理论的“三方共赢”比儒家文化的“生财有道”理论更上一层楼。从企业家要求自身到体系制约下共赢,是从自发到自觉的质的飞跃,是企业基业长青的根本。没有三方共赢,任何企业主都只能称为商人,大部分都逃脱不了“商人者,伤人也”的基本逻辑,有了“三方共赢”的理论指导与“三方制约”的机制制约,为企业主成为真正意义上的企业家提供了可能,也为企业家敢分钱、会分钱提供了机制的保证。

同时,中国捆绑式管理的“三方共赢”理论为企业家走向世界,为企业家打造“中国梦”提供了保证。

在中国人打造中国梦时,企业家走向世界是必然的。在这里,我们可以拿中国人的“三方共赢”与西方人的“弱肉强食”比较一下。比如,美国的TPP贸易协议总想寻求的是围堵中国,追求的是独霸,而中国的“一带一路”,寻求的世界各国的双赢;美国主导的世界银行体系,总想排斥中国,中国主导的亚投行,却力邀美国的加入。

“三方共赢”与“弱肉强食”相比,受到世界各国人民的欢迎是毋庸置疑的,东方文化战胜西方文化也是毋庸置疑的,中国企业奉行“三方共赢”战胜西方企业奉行的“弱肉强食”也是必然的,世界最终会天下归仁。

第三,中国企业家注重富有“权谋”内涵的“人治”,不太注重富有“规则”内涵的“法治”。

中国企业家需要激活,激活一个企业家,便激活一个企业。中国企业家需要激活什么呢?中国企业家最需要激活的是“人治”与“法治”的纠结。

中国企业家都喜欢看《三国演义》,权谋思路影响到企业管理的各个方面。不过,中国企业家都知道,在中国做企业,管理深受中国传统“儒家与道家”文化影响的中国人,不能单独讲“法治”,也不能单独讲“人治”,而要重视“人治”与“法治”如何结合。因为中国企业家都知道,虽然“国有国法,家有家规”,但这些机制都是靠人来执行的,因此在中国的企业中,哪里不是“会哭的孩子有奶吃”,中国历史上,凡是盛世王朝,哪个不是人治的典范。合情、合理、合法,是中国企业家管理事务的顺序,从这个意义上来讲,中国企业家,首先要学会用情,不懂用情、不懂人际关系的企业家管理不好中国企业。

第四,老板文化不能上升到企业文化的高度,无法起到凝聚人心的作用。

企业创始人带领企业走过从艰难的创业阶段,完成了公司资本的原始积累,他们身上往往拥有公司依赖的发展基因。这种发展基因是公司高速发展的原动力,也是企业高速发展的文化保障。公司在步入发展期之后,创业期的一些做法已经不合时宜了,但创业期的文化却必须保留,并且必须上升到企业文化的高度,才能真正成为公司赖以传承的基因,否则永远只是老板文化。

3)针对中国经理人量身定制。

首先,中国经理人职业化程度不够。

由于中国的企业家大多有浓厚的皇帝情结,中国的经理人经常把与企业家的工作关系建立在私人关系之上。与企业家建立好私人关系,在企业内的工作障碍就会迎刃而解,工作局面自然好展开。不是说与企业家私人关系好,工作就没有障碍,而是所有的人为障碍,不是别人不敢为经理人设置,而是所有人不敢为经理人后面的老板设置,这就是中国企业的经理人愿意把工作关系建立在私人关系之上的缘由。

这种情况同时也适用于经理人之间的情况。经理人之间关系和睦,部门之间的关系就和睦,工作流程就顺畅。由此带来的负面影响是,对事的处理与把握,不是基于客户价值,而是基于老板意见或者经理之间的关系。

由此带来的另一个负面是,经理人之间会把基于人际关系在老板面前争宠放在第一位,而不是把基于客户价值在客户面前争宠放在第一位。

因此,柏杨先生说,中国人一个人是一条龙,三个人是一根虫。柏杨先生表达的意思就是,经理人之间在客户价值面前争宠属于良性争斗,他们之间在老板面前争宠属于恶性争斗,经理人在老板面前争宠内行,在客户面前争宠外行,造成企业凝聚力减弱,没有达到企业家要求的1+1>2的团队合力。

中国经理人的以上做法是职业化程度不够的表现。

其次,中国经理人顾问化程度不够。

“一招鲜,吃遍天”。在中国经理人中,是比较普遍的现象。什么是“一招鲜,吃遍天”?就是在一家企业学到的工作经验,直接移植到其它企业来用。

为什么说“一招鲜,吃遍天”的做法不好呢?

任何经验的产生,都是基于特定的文化与环境,如果文化环境变了,经理也许不在是经验,因此,在经验推广的问题上,只有将中国经理人的经验上升到理论的高度,才可以因地制宜加以推广,否则到处复制,成功只能说是运气的成份。失败是正常的。

“一招鲜,吃遍天”的流行,标志着中国经理人顾问化之路艰险而漫长。

第三,中国经理人教练化程度不够。

经理人之所以能坐到经理的位置上,大部分是有工作经验的。有工作经验,做起事来,就相对熟练,但经理是管理者,如果还是自己做事,“经理做员工的事”,很明显就是“管理错位”,如果长期下去,就势必造成公司人力资源的极大浪费。

如何才能避免“管理错位”?

将经理的工作经验变成工作流程与操作手册,按流程与手册训练员工就可以了。

这种情况,在中国企业的现状是,经验变成流程与手册很容易,但就是经理不愿意,经理宁愿自己做。于是,经理变成了公司变革除老板之外最大的阻力。

“教会徒弟,饿死师傅。”这是中国经理人常见的口头语,也是影响中国经理教练化的最大杀手。

第四,中国经理人善于搞公司政治。

中国企业里,应该说“公司政治”无处不在,主要表现有二:

首先,每个经理人把部门当成自己的领地。

许多经理人认为,我是部门经理,部门内的任何事务都是自己说了算,把自己俨然当成了土皇帝。按照现在企业管理理论,部门经理都是某一专业的带头人,而不是某个部门的土皇帝。在部门内部,经理人主要负责专业,其他工作主要由职能部门负责,经理人只起协助作用。反过来,如果职能部门开展工作,许多中国经理人会认为侵犯了自己的权力,造成公司工作气氛骤然紧张。中国经理人的这种看法,严重影响部门之间的协作,成了公司做大做强的严重障碍。

其次,喜欢跟着公司高层站队。

中国经理人入职一个公司之后,大都不会先开展工作,而会暗地里,先弄清公司的人际关系。比如,哪个经理人在老板面前最吃香,哪个经理人是老板的亲戚等等,跟红楼梦里“护官符”的情节是一模一样的。然后就开始根据公司的实际情况站队,找领导套近乎,直至领导觉得经理人很懂事。

中国经理人善于搞公司政治,对于商业公司来讲,并不是什么好事,因为方向错了。

4)针对中国企业发展期量身定制。

企业的发展一般分四个阶段:创业期、发展期、成熟期、衰退期(二次创业期)。每个发展阶段,有不同的管理特点,针对企业不同的发展阶段,应该有不同的管理方法与工具。中国捆绑式管理所有的战略、战术,含方法与工具,只针对处于发展期(或二次发展期)的中国企业。

首先,企业发展期最容易出现的问题就是创业成功陷阱。

所谓创业成功陷阱,就是指企业创业成功了,于是到了发展期还继续用创业期的管理办法。历史上,大秦帝国为什么灭亡?贾谊说,仁义不施而攻守之势异也。守天下用打天下的办法是最主要原因。这就是管理学上的创业成功陷阱。

创业期,公司是以个人英雄主义为主;发展期,公司要靠团队。

创业期是打天下,发展期是守天下,打天下与守天下,完全是两个概念。骑在马上打天下,不能骑在马上守天下。

其次,企业创业期只谈股东与客户共赢,不谈客户、员工、股东三方共赢。

企业在创业期只谈股东与客户共赢,完成资本的原始积累步入发展期之后,如果还是只谈两方共赢,企业便没有明天。三方共赢是企业能够顺利通过发展期的基础。

5)针对中国企业打造“战略执行力”量身定制。

中国捆绑式管理的核心是战略执行力,战略执行力的核心是中国捆绑式管理的五大内容,中国捆绑式管理根据五大内容定制企业管理模式:

第一,一个中心(以三方共赢为中心),定制企业战略执行力方向;

第二,两大思维(客户思维和结果思维),定制企业战略执行力思想;

第三,三大捆绑(客户、员工、股东三方捆绑),定制企业战略执行力机制;

第四,四大训练(老板职业化训练、经理人职业化训练、客户职业化训练,考核职业化训练),定制企业战略执行力职业化标准;

第五,五大能力(计划能力、会议能力、教练能力、协调能力、情结控制能力),定制企业战略执行力职业化能力。

职业化之路是训练出来的。共同发展是捆绑的结果。

针对中国式团队,不捆绑便会团队内耗严重,出现“三个中国人一根虫”的团队乱象。

中国捆绑式管理拥有管理落地的基本思想、可操作的机制及工具。战略上如何捆绑所有人,是中国捆绑式管理的起点。